Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, observa que grande parte dos conflitos corporativos se prolonga porque posições são tratadas como interesses definitivos. Quando isso acontece, a conversa tende a se concentrar em exigências aparentemente incompatíveis, deixando de explorar os fatores que motivaram cada demanda desde o início.
Uma negociação empresarial pode chegar a um impasse mesmo quando todas as partes afirmam buscar o mesmo objetivo: um acordo viável. Em muitos casos, o problema não está na falta de alternativas, mas na dificuldade de distinguir aquilo que cada lado diz querer daquilo que realmente precisa alcançar. Essa diferença influencia diretamente a qualidade das decisões e a possibilidade de construir soluções sustentáveis.
O maior equívoco é acreditar que posição e interesse significam a mesma coisa
Uma posição corresponde ao resultado que uma parte apresenta durante a negociação. É aquilo que aparece nas primeiras conversas, normalmente em formato de pedido, condição ou limite. Já o interesse representa a necessidade, preocupação ou objetivo que levou aquela posição a existir. Quando essa diferença passa despercebida, o diálogo costuma ficar restrito ao confronto entre propostas.
Imagine duas empresas discutindo o prazo de entrega de um projeto. Uma delas insiste em antecipar o cronograma, enquanto a outra afirma que isso é impossível. À primeira vista, parece existir apenas uma incompatibilidade operacional. No entanto, a antecipação pode estar relacionada ao lançamento de um produto, enquanto a resistência pode decorrer da necessidade de preservar padrões de qualidade. Ao compreender esses interesses, surgem alternativas que antes não eram consideradas.
Por que as negociações travam mesmo quando existe disposição para um acordo?
Nem todo impasse decorre da falta de vontade das partes. Muitas vezes, o bloqueio acontece porque a conversa permanece concentrada apenas nas soluções inicialmente apresentadas, sem investigar quais objetivos precisam ser preservados ao longo do processo.
Nesse ponto, Haroldo Augusto Filho responde a uma pergunta importante: uma negociação empresarial melhora quando os interesses ficam claros? Sim. Quando os interesses são identificados, aumenta a possibilidade de construir alternativas capazes de atender necessidades relevantes de ambos os lados, mesmo que a proposta original seja modificada.
Essa mudança de foco reduz a tendência de interpretar qualquer concessão como derrota. Em vez de defender apenas uma resposta pronta, os participantes passam a avaliar diferentes caminhos para alcançar os resultados considerados essenciais.
Perguntas bem formuladas revelam informações que dificilmente aparecem espontaneamente
Identificar interesses exige escuta ativa e perguntas que aprofundem o contexto da negociação. Em vez de discutir imediatamente valores, prazos ou condições, torna-se mais produtivo compreender quais riscos cada parte procura evitar, quais metas precisam ser preservadas e quais restrições realmente são inegociáveis.
Esse tipo de investigação não significa questionar a legitimidade da posição apresentada. O objetivo é ampliar a compreensão sobre os fatores que influenciam a decisão, permitindo que a negociação avance com mais informações e menos interpretações equivocadas.
Essa prática também reduz os efeitos da informação assimétrica, situação em que uma parte conhece aspectos relevantes que a outra desconhece. Assim, Haroldo Augusto Filho demonstra que, quanto maior a compreensão sobre os interesses envolvidos, menores são as chances de construir acordos baseados em premissas incompletas.
Separar interesses também evita conflitos que surgem depois do acordo
Um acordo pode parecer satisfatório durante a negociação e, ainda assim, gerar novos conflitos pouco tempo depois. Isso costuma acontecer quando a solução resolve a posição declarada, mas deixa de atender interesses que permaneceram ocultos durante toda a conversa.
Por esse motivo, negociações estruturadas dedicam tempo à validação das expectativas antes da formalização do entendimento. Confirmar se os interesses essenciais foram contemplados reduz interpretações divergentes e aumenta a estabilidade das decisões adotadas pelas partes.
Essa lógica também favorece relacionamentos de longo prazo. Quando as necessidades centrais são compreendidas desde o início, diminui a probabilidade de renegociações frequentes motivadas por questões que poderiam ter sido esclarecidas ainda na fase de construção do acordo.
A qualidade da negociação depende menos da firmeza e mais da compreensão do problema
Existe a percepção de que negociar bem significa defender uma posição até o limite. Na prática, ambientes corporativos complexos costumam exigir uma habilidade diferente: compreender quais interesses precisam ser preservados para que diferentes alternativas possam ser avaliadas com objetividade.
Por fim, tal como frisa Haroldo Augusto Filho, negociações estruturadas produzem melhores resultados quando dedicam tempo suficiente à análise do problema antes da definição das soluções. Essa mudança de perspectiva permite que decisões sejam construídas sobre critérios mais consistentes, reduzindo impasses e fortalecendo acordos capazes de permanecer estáveis mesmo diante de mudanças de cenário.
